Flash NPA – Les archives en ligne

Les nouveaux modèles économiques

Le numérique bouleverse les chaines de valeur traditionnelles en replaçant le consommateur au cœur de nouvelles offres accessibles en ligne. NPA consacre la une de son Flash cette semaine à deux secteurs a priori éloignés, l’industrie des contenus et l’industrie des transports mais qui présentent le point commun de devoir s’adapter rapidement en proposant au public des nouveaux modèles économiques plus souples. Un positionnement de niche en vidéo à la demande par abonnement, des nouveaux abonnements groupés pour les services de streaming vidéo, le déblocage de contenus payants grâce aux réseaux sociaux sont autant d’exemples d’alternatives pensées autour de l’utilisateur et qui pourraient devenir des éléments structurants de la consommation numérique de demain. Dans les transports, l’économie collaborative pousse elle aussi les acteurs installés à réinventer leurs métiers vers toujours plus de services.

Distribution de contenus : des modèles économiques novateurs

NPA propose de passer en revue quelques-uns des modèles économiques innovants qui font l’actualité de l’univers de la distribution de contenus. Positionnement de niche en vidéo à la demande par abonnement, nouvelle avancée pour la présence des chaînes de TV premium sur Internet, lecteurs au cœur du modèle participatif d’un support de presse en ligne, autant d’exemples d’alternatives pensées autour de l’utilisateur et qui pourraient devenir des éléments structurants de la consommation numérique de demain.

Seezon, une offre de vidéo à la demande par abonnement très segmentée

Dans l’univers concurrentiel de la vidéo à la demande par abonnement, Seezon se distingue par un positionnement de niche et un modèle économique singulier. Face aux offres généralistes d’acteurs comme CanalPlay ou Netflix, le service français a fait le choix de se consacrer à un segment unique, celui des séries télévisées.seezon En outre, quand la majorité des plates-formes de SVoD proposent un accès exhaustif et illimité à leur catalogue pour un forfait compris entre 8 et 10€ par mois, Seezon se démarque avec une formule de souscription à 2€ par semaine permettant d’accéder à l’intégralité d’une saison de la série de son choix, avec visionnage illimité des épisodes pendant une semaine complète. A l’issue de cette période, l’utilisateur peut choisir une nouvelle saison à regarder. Sans engagement, l’abonnement peut être résilié en ligne à tout moment. Une semaine d’essai gratuite est proposée pour tester le service.

A ce jour, le catalogue de Seezon porte exclusivement sur des licences de la BBC (Luther, The Office, Misfits, Doctor Who, MI-5…). Les séries sont diffusées en streaming haute-définition, sur l’ensemble des supports de lecture (ordinateur, smartphone, tablette et TV connectée). Un mode « hors connexion » est également disponible via  une application.

Derrière Seezon se cache Mobile Mediacom, la société éditrice de Playzer et Infini Kids, deux services de streaming (musical et vidéo pour le premier, uniquement vidéo pour le second) par abonnement illimité qui restent à ce jour confidentiels. Tous deux présentent les caractéristiques du modèle économique de Seezon avec une formule à 1,99€ par semaine, sans engagement de durée et une semaine d’essai gratuite.

Si la promesse de Seezon (« 1 Saison 1 Semaine 2 Euros ! ») a de quoi séduire le public, elle se destine avant tout aux sériephiles qui souhaitent bénéficier d’une plus grande souplesse pour leur consommation de programmes TV. La bataille pour l’adhésion du grand public semble quant à elle promise aux grands noms du secteur, aux moyens de promotion, d’acquisition de droits et de distribution sans commune mesure. Malgré son positionnement distinctif, Seezon et son offre reposant sur la série TV, n’en reste pas moins exposé à une forte concurrence, légale (TV, Replay, SVoD…) et illégale (piratage massif), qui lui imposera d’étoffer son catalogue en l’élargissant à d’autres ayants-droit s’il veut séduire et fidéliser ses utilisateurs dans le temps. Un autre défi de taille réside dans le marketing du service, très discret et mal référencé pour l’instant.

Partenariat Hulu/Showtime, une collaboration inédite pour TV premium sur Internet

A partir de juillet, Showtime, chaîne payante du groupe CBS, va à son tour lancer son service de vidéo en ligne. Une réponse directe à HBO, son principal concurrent sur le marché de la télévision par câble aux États-Unis, qui a initié le mouvement avec HBO Now en mars dernier. Reprenant l’ensemble de la programmation linéaire, le service de Showtime comme celui d’HBO sera accessible aux non-abonnés de la chaîne câblée. Showtime se différenciera toutefois par son positionnement prix, à 10,99$ par mois contre 14,99$ pour HBO Now, et surtout par un partenariat historique avec la plate-forme de streaming vidéo Hulu. Une première collaboration entre une chaîne de TV premium et un service de vidéo en ligne pour la distribution de son offre en OTT.

Les abonnés d’Hulu pourront accéder à l’exhaustivité du catalogue de Showtime en illimité. Un catalogue premium comprenant des séries plébiscitées par la critique et le grand public (Homeland, Masters of Sex, Ray Donovan, Shameless, Dexter, Californication…), des films des majors américaines, des documentaires et des programmes de sport (notamment de boxe). Il leur en coûtera 2$ de moins (8,99$) que pour ceux qui y souscriront via un autre distributeur (10,99$ via Apple, Roku ou Playstation Vue). Cette somme viendra  néanmoins en supplément des 7,99$ versés mensuellement pour profiter des contenus d’Hulu+. Un essai gratuit de 30 jours leur sera proposé pour tester le catalogue de Showtime.hulu

Au-delà de la présence de plus en plus inévitable des chaînes de télévision linéaire sur Internet, cette collaboration témoigne de l’importance prise par les géants du streaming vidéo américains dans la distribution de contenus. En s’associant à Hulu, Showtime propulse son service auprès d’une solide base d’abonnés (environ 9 millions à date) et lui assure une hyper-distribution dès son lancement : web (hulu.com en plus de sho.com), ensemble des appareils équipés Android (smartphones, tablettes, TV), iOS (iPad, iPhone, iPod touch), boitiers connectés (Apple TV, Chromecast, Fire TV, Roku, TiVo…), consoles de salon (PS3, PS4, Wii, Wii U, Xbox 360, Xbox One), téléviseurs et lecteurs Blu-ray connectés (LG, Philips, Samsung, Sharp, Sony, Vizio…). Une dimension stratégique confirmée par Matthew Blank, Directeur général de Showtime Networks : « Hulu is an important launch partner for Showtime as we continue to expand our service across new platforms and distributors, reaching new customers wherever a broadband connection is available ». Pour Hulu, le fait d’offrir à ses utilisateurs la possibilité de coupler leur abonnement classique à l’offre premium de Showtime constitue un argument de poids face à la montée de Netflix et d’Amazon. En plus de ses productions originales, des dizaines de milliers d’heures de contenus issues de la programmation de quelques-uns des plus grands networks (ABC, FOX, NBC, The CW, BBC) et de son offre de séries et de films populaires, Hulu renforce l’attrait de son service de vidéo en ligne avec l’un des catalogues les plus appréciés du câble américain. « We are always looking to give our subscribers access to the best content available. The robust slate of Showtime original programming, movies and specials together with Hulu’s strength in current season programming, library acquisitions and original programming makes a powerful combination », déclare Mike Hopkins, Directeur général d’Hulu, au sujet de ce partenariat. A l’heure où acteurs de la télévision payante et de la SVoD sont occupés à se contrer mutuellement, Hulu et Showtime signent un accord unique dans l’univers de la vidéo dont ils pourraient tous deux tirer profit rapidement.

Pando, un modèle payant originale pour maintenir l’indépendance de l’information

Le webzine américain Pando, spécialisé dans la publication quotidienne de brèves et d’analyses autour des nouvelles technologies (notamment des start-up et de la Silicon Valley), vient de procéder à une refonte totale de son concept initial. Lancé en janvier 2012 sous la forme d’un site d’information en libre accès, Pando a pris la décision de faire évoluer son offre vers un modèle d’abonnement payant. Les membres devront s’acquitter d’un montant de 10$ par mois (ou 100$ à l’année), qui leur donnera un accès premium aux nouvelles publications dans leur intégralité ainsi qu’à l’ensemble des archives du site (articles et vidéos). Ils bénéficieront en outre d’un accès gratuit aux évènements mensuels de Pando, notamment aux conférences et autres live stream organisés par le média indépendant. L’abonnement pourra être résilié à tout moment sans préavis.

Les non-membres pourront eux aussi accéder à une partie des contenus publiés, une partie seulement. Prérogative accordée aux souscripteurs payants du site, ces derniers pourront « débloquer » les articles de leur choix via un partage sur les réseaux sociaux, les rendant ainsi accessibles au reste des lecteurs pour une période de 48 heures. Un transfert de pouvoir assumé par le directeur éditorial de Pando, Paul Carr : « We wanted to allow members to decide how much and what gets unlocked – like a members club – rather than us arbitrarily deciding. They should be entitled to say who can read what and how much ».pando

Ce passage à un modèle d’abonnement payant, dorénavant supporté par les lecteurs, doit permettre à Pando de diminuer sa dépendance vis-à-vis de la publicité et de l’évènementiel qui constituaient jusqu’ici 100% de ses sources de revenus. Réputé outre-Atlantique pour son engagement et sa liberté d’édition, le spécialiste des nouvelles technologies souhaite privilégier son lien avec le public qui lui reconnaît cette indépendance vis-à-vis du système et qui s’est attaché à son équipe de journalistes ces trois dernières années. « We are an advocate for readers, not advertisers. The new model comes from looking at how do we fix this weird situation? It’s a correction to reflect what we do everyday », selon Paul Carr qui se dit convaincu de la fidélité de ses lecteurs qui, d’après lui, comprendront et soutiendront la nouvelle voie dans laquelle s’engage l’un de leurs supports d’information favoris.

L’économie du partage modifie les jeux d’acteurs dans le secteur du transport

Le secteur du transport est en pleine mutation et tente de s’adapter rapidement aux effets de la transformation numérique. A l’instar de nombreux autres secteurs de l’économie, les chaînes de valeurs traditionnelles sont bouleversées. Outre une libéralisation rapide du secteur (transport par autocar en France, transport ferroviaire en Europe…), les acteurs installés doivent faire face à de nouveaux entrants qui réussissent à replacer le consommateur au centre de leurs offres grâce à des modèles plus souples prenant acte notamment de la puissance de l’économie du partage.

De nouveaux champions émergent comme Uber, qui a levé cette année en une seule fois plus de 2,6 milliards de dollars. Dans ce nouvel environnement, à l’instar de la SNCF qui s’est mise en ordre de marche en se dotant d’une direction Digitale, les grands transporteurs se réorganisent autour d’une démarche « user centric ». L’objectif est de remplacer l’offre initiale de transport, verticale et segmentée, plaçant l’utilisateur dans une démarché passive, par une nouvelle offre de service multimodale permettant aux usagers d’utiliser des transports complémentaires pour se rendre d’un point à un autre. Si le site Voyages-Sncf.com est déjà l’un des plus gros sites de location de voitures, la transformation s’accélère comme le montre la décision récente de la SNCF d’investir 28 millions d’euros pour prendre 75% du capital de OuiCar, une société de location de voitures entre particuliers. Ce mouvement vers le transport collaboratif permet donc d’inclure la voiture dans une offre globale de déplacement en perturbant l’organisation initiale d’un secteur longtemps caractérisé par une segmentation en fonction du mode de transport.

L’industrie automobile, déjà attaquée sur la connectivité par les géants du Web, souhaite également se positionner sur l’autopartage et les nouveaux usages afin de préparer sa transition d’un marché industriel vers un marché de services. Les enjeux sont importants. D’après une étude du cabinet Roland Berger, le marché international de l’autopartage devrait croître de 30 à 35% par an jusqu’en 2020, pour atteindre une fourchette comprise entre 7 et 10 milliards d’euros. Il s’agit d’une goutte d’eau en comparaison du chiffre d’affaires global de l’industrie (1 300 milliards en 2014) mais c’est une opportunité pour prendre position dans une perspective où l’autopartage pourrait devenir l’aboutissement de la voiture autonome transformant l’automobile en une nouvelle forme de transports en commun.

La porosité entre les différents acteurs est donc de plus en plus importante, compliquant la lisibilité du secteur du transport collaboratif. Alors que les nouveaux entrants comme Drivy, BlablaCar, Ouicar, Buzzcar souhaitent s’imposer comme des plates-formes d’intermédiation, des nouvelles places de marché entre particuliers, les constructeurs et les transporteurs traditionnels adoptent des stratégies différentes.

Les transporteurs poursuivent une politique d’investissement et de prise de participation dans les nouvelles plates-formes qui leur permettent de se positionner sur la mobilité partagée en utilisant les compétences d’acteurs qui gèrent déjà un parc d’utilisateurs conséquent. La SNCF est ainsi présente à la fois sur le covoiturage avec iDVroom et plus récemment sur l’autopartage par le biais de sa montée au capital de OuiCar. Le cas d’iDVroom est intéressant puisque la SNCF avait initialement fait le choix de racheter des services existants, Easycovoiturage.com et 123envoiture.com, avant de décider de les transformer sous une nouvelle marque faute d’avoir pu leur donner suffisamment d’ampleur face à la domination écrasante de Blablacar. La nouvelle offre permet à la SNCF de compléter l’offre du réseau Transilien afin de permettre des trajets porte-à-porte en Ile-de-France. Des places de parking réservées commencent ainsi à apparaître dans 44 gares d’Île-de-France, et la SNCF souhaite mettre à profit iDVroom pour compléter les bus de substitution lors de travaux sur le Transilien. La stratégie engagée vise donc à développer un nouveau service qui ne soit pas un concurrent direct du transport public mais qui vienne s’intégrer dans une offre globale de déplacement. L’avantage est de ne pas cannibaliser l’activité traditionnelle ; le risque est celui d’un positionnement sur un segment de marché (le déplacement depuis ou vers la gare) trop restreint pour concurrencer les offres de covoiturage qui attaquent les offres grandes lignes de la SNCF. Il sera intéressant de voir si la SNCF poursuivra une stratégie similaire avec OuiCar sur l’autopartage.

Du côté des constructeurs automobiles, deux positionnements principaux se dégagent, liés en partie à des situations de marché différentes. En France, l’importance prise par le Groupe Bolloré sur l’autopartage via Blue Solutions (Autolib’ à Paris depuis 2012, Bluely sur le Grand Lyon, Bluecub sur la Communauté urbaine de Bordeaux) pousse les constructeurs à collaborer directement en intégrant leur « matière première » (l’automobile) dans une solution complètement intégrée (batteries, véhicules, bornes, système d’information, assistance) qu’ils ne gèrent pas directement. Les véhicules électriques de Renault sont ainsi intégrés dans les réseaux Blue Solutions et les deux groupes collaborent étroitement via un partenariat industriel (assemblage des Bluecar dans l’usine Renault de Dieppe, conception d’un nouveau véhicule trois places). PSA Peugeot Citroën vient de conclure un accord très proche pour fabriquer des voitures Bolloré électriques dans son usine de Rennes. Mais surtout, dans les deux cas, Renault et PSA seront associés à Bolloré dans des co-entreprises pour répondre à des appels d’offres et vendre des solutions d’autopartage en France et en Europe. Le poids du partenaire et son développement international (BluePointLondon à Londres, BlueIndy à Indianapolis aux Etats-Unis, un AO en cours à Singapour et à terme, l’empreinte de Bolloré en Afrique) sont un gage de visibilité pour les marques constructeurs et permettent de bénéficier d’un apprentissage accéléré sur les métiers de service.

Car ailleurs dans le monde, les constructeurs se positionnent de manière plus directe sur l’autopartage en développant leurs propres plates-formes. Citroën par exemple propose Multicity Berlin en Allemagne depuis l’été 2012. Une flotte de 300 véhicules électriques (Citroën C-Zéro) est déployée dans les rues de la capitale. La location est très flexible (facturation à la minute) et Citroën gère le parc en permanence rendant inutile de se garer dans une station spécifique. Parmi les autres initiatives, les constructeurs allemands ont été les plus précoces. BMW a développé son offre DriveNow en partenariat avec le loueur allemand Sixt dans 8 villes : Munich, Berlin, Düsseldorf, Cologne, Hambourg, Vienne, Londres et San Francisco. Il s’agit d’autopartage mais en « free floating », sans stations prédéfinies pour garer le véhicule emprunté. L’autre particularité du service est de proposer uniquement des véhicules BMW et Mini. BMW vise 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2020. BMW suit ainsi la piste tracée par le pionnier Daimler qui, avec Car2Go (dès 2008) se revendique comme la plus grande entreprise mondiale d’autopartage sans stations grâce à 1 million de clients dans 30 villes d’Europe (dont une expérience ratée à Lyon) et d’Amérique du Nord et des projets en Chine. Car2Go propose les véhicules Smart Fortwo du constructeur. Enfin, même si la liste n’est pas exhaustive, Ford Go!Drive est un autre exemple intéressant car, déployé à Londres, il se trouve en concurrence directe avec DriveNow de BMW. L’initiative est née du programme pilote « City Driving On-Demand », une des branches du plan global « Smart Mobility » qui doit permettre au constructeur de se développer sur le déplacement intermodal. Go!Drive représente à Londres une flotte d’une cinquantaine de Ford Focus électriques et de Fiesta EcoBoost.

Le secteur foisonnant de la mobilité partagée est donc encore loin d’être clairement structuré. A côté du cas particulier des VTC, deux branches principales émergent autour du covoiturage et de l’autopartage. Quatre principaux types d’acteurs sont en train de se positionner, avec de nombreux jeux d’alliances et de partenariats : les pure-players qui doivent atteindre rapidement une taille critique suffisante pour rendre leur intermédiation pertinente ; les transporteurs qui attaquent le marché essentiellement en investissant dans les premiers ; les constructeurs, qui possèdent la matière première, le véhicule, mais doivent apprendre de nouveaux métiers de service ; et des acteurs industriels qui, en partenariat avec les constructeurs, proposent des plates-formes globales et intégrées.

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